困则思，思则悟；悟则行，行则高远！
改革是企业高质量发展的必由之路，企业每发展一步，改革就必须跟进一步。晋能控股集团成立之初，由于管理粗放、内部监管缺失、层级冗余、效率低下等，企业一度陷入发展“泥潭”。新一届领导班子组建以来，深入贯彻落实省委省政府关于国有企业改革工作的决策部署，不断优化企业管理，狠抓产业发展，勠力改革创新，防范化解风险，结合企业当前实际，在全集团范围内深入实施“增收入、降成本、割赘肉、止出血、堵漏洞”经营管理措施，持续推动企业经济运行稳中向好。
“增收入”——改革成效惠民生
大河有水，小河满！
一年来，晋能控股集团通过持续推行一系列经营改革举措，改革红利“滚滚而来”。今年前三个季度，集团在完成保供任务基础上，通过拓宽销售渠道、改变电煤定价模式等措施，实现销售增收85.75亿元。
企业改革对于广大职工而言，最盼望就是得到实惠。煤业集团塔山煤矿公司职工王斌，2022年年底由原单位分流而来，他告诉记者，过去在老矿，由于资源枯竭，企业单产单进水平低下，一年中，大半时间都在休息，工资低、负担重，生活处处碰壁。到新单位后，工作虽然辛苦了很多，但工资薪酬明显上升，这样的改革大家怎能不支持？
晋控山西电力股份有限公司通过不断优化中长期持仓配比，千方百计争发边际效益电，全面分析现货市场价格走势，精准预判现货价格，提高售电单价。公司始终把抓好电量营销作为盈利的关键，围绕“量价兼顾、效益至上”原则，建立健全发电边际收益考核体系和营销业绩考核奖惩机制，由“保电价”向“保量价”转变，由营销人员单兵作战向“一把手”挂帅、全员集中联动作战转变。此外，公司实施“一盘棋”市场策略，加强南北区域现货协调联动，统筹考虑电量营销与发电能力、燃料供应，精准研判现货走势，及时调整报价策略，严格规范报价程序，争取最大收益。公司党委书记、副董事长、总经理师李军说道：“我们牢固树立‘管理围绕效率转、经营围绕效益转’的理念，将效率和效益融入企业经营管理全过程，不断提升质量效益，企业核心竞争力显著增强。”
“降成本”——颗粒归仓严管控
降本增效是企业构建核心竞争力的关键。在煤炭主业方面，晋能控股集团所属各矿井积极优化煤炭开采工艺，不断提高综采工作面精采细采水平和顶煤回收率，持续提升巷道掘进效率。通过优化掘进工序、完善设备工具、补齐工种配备、优化工作面支护等有效举措，单产单进水平实现稳步提升。1-7月份，综采放顶煤工作面平均单产14.1万吨/个·月，同比提高2.1%；掘进工作面平均综合单进为188.0米/个·月，同比提高1.8%。
北辛窑煤业公司通过晨会、作业会、班前会等方式，教育引导广大职工牢固树立“过紧日子”的思想，强化危机意识、成本意识和职责意识，积极推广应用节能灯具或定时开关控制器，公共场所尽量缩短中央空调使用时间，避免无人时空调运行。同时，深入开展形式多样的降本增效竞赛活动，鼓励全员爱惜工具、交旧领新、修旧利废、回收复用，做到“既抱西瓜、又捡芝麻”。公司党委书记、董事长张彦文表示，今年上半年，北辛窑煤业公司通过修旧利废、加强设备配件管理、调整检修错峰用电等一系列举措，节约生产运营成本达523.65万元。
“晋控山西电力股份有限公司作为年发电量近500亿千瓦时的火电企业，供电煤耗每降低1克，每年可节约燃料成本3300万元。”公司生产管理部副部长陈震表示。一年来，公司围绕降低供电煤耗目标任务，下属各单位进一步加强环保系统、风烟系统、制粉系统、电泵等高耗能设备的日常维护和管理，优化其运行方式，有效降低了机组厂用电率。同时，通过强化机组对标管理，科学设计对标体系与评价体系，准确查找存在的差距，不断提升机组能效水平。去年一年，公司通过降低供电煤耗，节约成本4000余万元。
装备制造集团牢固树立“省下的就是赚来的”理念，本着“能复用的不领新、能自修的不外委、能自制的不外购”原则，加大回收复用、自修自制力度，做到点点滴滴讲节约、方方面面堵漏洞，进一步减少成本投入，提高经营质效。积极开展“节支创效我先行”、合理化建议征集等主题活动，鼓励大家积极参与小改小革、钻研修旧利废、主动建言献策，形成全员创新创效的浓厚氛围。
“割赘肉”——强身健体壮筋骨
“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，是现代企业制度的基本特征。在调整管理架构、优化流程管控的过程中，晋能控股集团以战略决策和重要资源集约化管控为手段，进一步优化管理流程，强化集团管控，构建科学合理、管控有效的集团管控体系，推动企业创新体制机制，提高管理水平，促进企业管理实现质的飞跃。目前，晋能控股集团已完成9户低无效股权资产、4户参股股权处置工作，下一步将按照市场化方式，采用清算注销、对外转让、吸收合并、破产清算等方式，对剩余企业进行出清，确保企业按照时间节点完成“赘肉割除”。
在“割赘肉”措施的实施过程中，晋能控股集团针对市场下行趋势，积极按照清退计划，清退册外人员，逐步减少业务外包用工，平稳替换井下外包队伍，加快清退现有劳务派遣用工。同时，对资源枯竭矿井、停缓建矿井等进行梳理分析，推动资源枯竭、边际贡献为负的矿井关闭退出。在全集团范围推行人事、劳动、分配制度改革，建立与市场经济体制及现代企业制度相适应的市场化劳动用工、干部人事、收入分配管理体系；长效执行竞争上岗等制度，依照现代企业机制全过程规范用工管理；按定员标准核定工资总额基数，全面推行工资总额预算管理，做到干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减，逐步实现专业化、标准化、高效率的现代化企业管理模式。
“止出血”——多管齐下激活力
气血乃人之根本，企业管理亦同此理。
晋能控股集团坚持“一企一策、分类施策”，系统治理亏损大户，通过“关门歇业、拆庙养人”的方式，尽可能减少亏损出血，2023年计划完成扭亏57户，减亏金额43亿元。
改革重组后，晋能控股快成物流科技公司作为提级管理单位，被指定为集团内大宗货物物流运输的统一承运平台。“战略决策+重要资源集约化管控”的混合管控模式，为该公司发展提供了强大助力。目前，物流服务平台已完成与煤炭交易中心能源电子商务平台、信息服务公司生产经营信息采集平台的对接开发工作和线上全流程的联调联试，实现了有序的数据协同交互和完整的业务闭环；如今，集团内部已安装采集设备的168座煤矿及洗煤厂中，平台矿端系统已完成系统切换并启动运行147座，系统建设实现重大突破。目前，晋能控股快成物流科技公司全年物流承运量累计实现2016.75万吨，营业收入达14.74亿元，真正实现了为企业母公司“造血”“回血”的目的。
在装备制造板块，“止血”工作成效同样不容小觑。金鼎公司运营管理部副部长刘莉芳说：“我们公司不断建立完善扭亏减亏责任体系，‘一企一策’制定扭亏脱困措施，通过深挖内部潜力、降低生产成本、大力开拓市场、增加营业收入等措施，堵住‘出血点’，增加效益源，把精力向主导产业、优势产品、核心产能聚集，推进产业区域整合和产品结构调整，全面清理非主业，着力扭亏增盈，增强企业竞争力。目前，6家亏损单位中已有5家实现扭亏，共计增盈5770万元。”
长治热电公司为了加速资金“回笼”，特别制订了清收方案、建立清收台账，对清欠指标进行量化分解，实行定人员、定指标、定时限、定奖惩“四定”管理。该公司总会计师韩文云告诉记者，1-7月份通过谈判较年初预算压降费用约417万元，应收账款完成清收13666万元，较同期增加回款2754万元，热费已回款10529万元，较同期回款增加788万元，有效缓解了经营现金流压力、降低了财务费用成本。
太原煤气化公司坚持“一企一策”扭亏减亏，通过“关门歇业、拆庙养人”的方式，尽可能减少亏损出血，截至8月底，实现3户扭亏、8户减亏，合计减亏0.32亿元。公司严格现金流补亏管理，充分落实“分灶吃饭”“以收定支、略有结余”等经营管理理念，严格按全年资金预算分解至各月资金预算，杜绝现金流补亏行为。公司积极清理应收账款，按账务类、正常类、关注类、呆坏类进行分类，明确各基层单位清收目标，明确具体的清收措施、责任人、清收金额，对未完成清收目标的单位实行严格考核，2022年10月至2023年8月，累计清收外部应收款项13.49亿元，其中财务类与正常类已完成了晋能控股集团要求的年度清收目标。
“堵漏洞”——精打细算争奉献
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。
今年上半年，晋能控股集团八大业务板块奋力争先，共实现营业收入2610.82亿元，实现考核利润4.84亿元，两项指标均创历史最好水平。
为了进一步提升企业信息监管能力和物流服务水平，晋能控股集团于去年开始，积极推进生产经营信息采集和物流服务平台建设。“两个平台”建成后，将为集团公司宏观管控、战略决策、规范企业经营管理、实现穿透式监管提供有力抓手和数据支持，促进传统物流运输产业向现代物流服务新业态的转型跨越，构建集团内部大宗货物运输的智慧物流服务体系。
在“堵漏洞”过程中，晋能控股煤业集团通过构建“分矿计量、计质、计价”的销售、定员定岗定薪管理、经营责任跟踪监督的配套制度体系，大力培育自修自制队伍，整合成立修配公司，做到能自修自制的绝不外委。通过严格执行集团公司招标管理规定，加快推进公开平台化采购，采购成本压降15%。同时，持续整治“吃空饷”“背黑牛”现象，进一步规范人员日常管理和工资发放，形成长效机制。
作为企业“新生力量”，工程咨询有限公司正在成为企业一个重要的挖潜堵漏“据点”。公司自成立以来，累计完成招标采购项目1289项，中标金额87.51亿元，比计划金额降低28.34亿元，节支率24.46%；累计完成造价业务11项，节约工程投资7.27亿元，节支率6.24%。
在晋能控股装备制造集团，128家单位通过欧贝平台进行公开寻源、比价，上线率达到100%，实现比选环节公开透明。办公用品通过京东慧采平台直接采购，与市场价相比，节约采购资金约9%。公司将采购一体化的业务进行流程再造，对自主采购单位设置采购审批节点，大力推进物资供应信息化建设，动态分析材料配件消耗情况，本着精打细算的原则，努力从每个细节抠效益。定期组织召开专题工作例会，深入剖析各系统降本增效计划目标、实施细则、量化考核等，提出下一步改进意见和工作措施。同时，对毛坯下料、结构件焊接、机加工等关键生产工序进行调整、优化、重新布局，最大程度减少转运环节，提高生产效率；在外采外购方面，严格要求有关部门“货比三家、价比三家”，通过招标竞标、商务谈判等形式，切实降低采购成本；经销公司、机电设备管理科、器材公司等部门根据清点出的闲置资产制定清仓计划，进一步加大清仓利库力度，盘活闲置资产，增加了资产处置收益。
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。在改革过程中，难免要面对艰难与险阻、不解与困惑，晋能控股集团广大干部职工将始终保持昂扬斗志，以更高政治站位、更高目标要求，深化改革、苦练内功，走好内涵式发展道路，不断提高企业核心竞争力，全力打造世界一流现代化综合能源企业集团，为全省深化能源革命综合改革和高质量发展作出新的更大贡献。
