“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。中国特色现代国有企业制度，‘特’就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。”
——习近平总书记在2016年全国国有企业党的建设工作会议上指出
改革重组后，晋能控股集团一跃成为山西省最大企业以及中国第二大、全球第三大煤炭企业，拥有煤炭、电力、制造等多种业务板块，成员企业分布于山西省11个地市以及全国24个省（市、自治区），肩负着开采绿色清洁能源、服务国家和社会经济发展的重大使命。但与企业发展规模之大、承担使命之重形成鲜明对比的是，整合初期党的领导虚化弱化，企业现代治理能力相对滞后，组织架构不清晰，管控流程不顺畅，严重阻碍了企业高质量发展。
破旧立新，思变求进。
历经改革重组两年来的艰难曲折，晋能控股集团在山西省委省政府的关心和指导下，在新一届党委的坚强领导下，以国之大者的政治担当，以高瞻远瞩的战略思维，以壮士断腕的决心勇气，全面开展“深化企业改革、提升管理效能”行动，全体干部职工承压奋进，企业重新焕发勃勃生机，全面开启建设世界一流现代化综合能源企业集团新征程。
开对方子，才能走对路子；选准路子，才能更好地迈开步子。如何更加充分地发挥大集团的资源统筹优势，形成上中下游产业链协同发展、相互支撑的良好发展业态，推动企业战略规划和发展使命顺利实施，调整管理架构、优化管理体系、转变管理方式迫在眉睫。
架梁立柱 管理架构瘦身健体
行动有方向，改革有目标。
党的二十大描绘了全面建设社会主义现代化国家的宏伟蓝图，强调“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”“加快建设世界一流企业”，为做好各项工作提供了遵循、指明了方向。
因势而谋，应势而动。晋能控股集团把企业改革发展放到党和国家工作全局、全省发展大局中思考谋划，一场管控模式、组织架构和运营机制的革命性重塑强势启动。
不断拓展战略思维和视野，全面对标世界一流企业，推行“法治化、市场化、扁平化、专业化、集约化、一体化”公司治理，建立完善产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度；保障各法人主体经营管理自主权，推动“分灶吃饭”，实行独立核算；压缩管理层级，破解管理效能层层递减问题；由集团总部对相关产业、业务、企业进行专业化地指导、服务、监督，推进实现标准化、规范化、科学化和高效率；保证人、财、物、销售、信息等重要资源在各产业和企业间进行优化配置和充分利用；统筹规划和推进产业融合发展，发挥产业协同优势和新技术优势……通过一系统改革，晋能控股集团逐步构建起扁平化、高效率的全新管理架构。
大手笔优化组织架构。打破晋能控股集团总部机构与晋能控股煤业集团总部机构在设置和管理人员配置方面的交叉重叠，严格按照《关于推进省属企业“六定”改革的指导意见》相关要求和晋能控股集团总部功能定位，将集团总部机构压减为21个部门、8个共享服务中心，坚持五湖四海择优选配人员，打造了战略决策、集约管理、职责清晰、精干高效的总部机关。同时，总体实行三级管理架构，集团总部管总体战略，二级单位管运营，三级单位管运行，建立起精干高效、职责清晰、管理顺畅的管控模式和组织架构。
大动作压缩管理层级。整合初期，粗放地将基层企业提级管理，设立4个煤炭事业部，部分管理层级多达六级，与《山西省安全生产条例》规定的“安全管理层级不得超过三级”的要求严重不符，责任压力传导不畅。晋能控股集团新一届领导班子按照“主导产业提级管理、其他产业按业务归类监管”的原则，撤销原4个煤炭事业部，对32个主导产业实施提级管理，使二级公司数量从过去的6户增加到42户、三级公司占比从过去不足七分之一提升到二分之一，产权、债权和收益权归所有权主体，形成了三级管理架构，实现了“多数三级、少数四级、大幅压缩层级、扁平化管理”。同时，对提级管理单位实行“分灶吃饭”，树立自力更生闯市场的思想，提升市场化竞争能力。
“集团公司对管理架构进行了重新调整后，明确了集团总部、二级单位、三级生产经营单位‘集团化管控、板块化运营、专业化发展’的功能定位，从体制机制层面理顺了管理架构和管控流程，为提升企业运行效率和管理水平奠定了坚实的制度基础。”晋能控股忻州公司组织部部长杨晓辉表示。
优化组织架构、压缩管理层级等一系列举措，扭转了集团管理层级多、管控能力差的局面，破除了制约企业发展的体制机制壁垒，企业活力不断增强、效益不断显现、发展更加有力，为做实生产经营、发展市场经济奠定了体制基础。
精准布局 管理体系协同高效
靶向破题，聚力解题。
为进一步提高企业的整体效率和竞争力，晋能控股集团以产权为纽带，通过理清层级关系、明确功能定位、细化权责划分、优化职能配置，建立完善制度体系、流程体系和业绩评价体系，着力构建功能完善、流程顺畅、各司其职的管理体系，全面提高管理能力、治理能力和风险控制能力，为集团公司高质量发展提供坚实的基础和保障。
晋能控股集团对管理体系进行整体优化设计，完善权责划分和管理流程，企业总体实行三级管理，即：集团公司——二级单位——生产经营企业。集团公司总部是“集团化管控、板块化运营、专业化发展”的主体，选择“战略决策+重要资源集约化管控”混合管控模式，实现战略决策和人、财、物等重要资源的集约化管控；二级管理公司总体按照“板块化运营”思路，承接集团公司战略规划目标任务，并对所属企业生产经营活动和具体业务进行管理；生产经营企业是独立法人主体、利润成本控制中心，自主开展生产经营运行活动。
全新的管理体系定位准确，权责明确，实现了高效运行。
——在决策层面，正确处理党委和董事会、经理层等其他治理主体的关系，以规范决策机制和完善制衡机制为重点，以公司章程为行为准则，规范权责定位和行权方式，完善企业法人治理结构。集团总部发挥“顶层设计、引领指导、统筹协调、支撑服务”的作用，以战略决策和对人、财、物等重要资源的集约化管控为抓手，紧紧围绕“如何做正确的事、如何正确地做事、如何把事情做正确”和2023年“1115”总体思路，全力推进“12610”党建工作，统筹构建以安全文化为引领、“三基”建设为根本、“六大体系”为支撑的“136”安全管理模式，抓落实、强保障、建制度、树标准，实施以结果为导向的目标管理，对二级单位进行检查、验证、督促、考核，履行好监督责任，着力破解转型发展、重塑生态、扭亏减亏、风险防控等问题。
——在运行层面，二级单位实施好过程管理，认真履行监管责任，严格监管所属单位的生产经营活动，在管党治党上全面从严，在改革创新上走深走实，在产业转型上突破升级，同时以全面预算管理为抓手，深入落实“增收入、降成本、割赘肉、止出血、堵漏洞”经营管理措施，围绕人财物各要素、产供销各环节，对标行业先进，对内强化管理，对外稳健经营，全力以赴实现提质增效目标。
——在执行层面，各生产经营单位发挥利润成本控制中心作用，专心致志抓好生产经营运行活动，迎难而上，奋发作为，安全生产、经营管理、科技创新、风险防控等各项工作蓬勃开展，迸发出新的生机与活力。全体干部职工精神面貌焕然一新：盲目乐观的少了，主动创新的多了；不思进取的少了，干事创业的多了；伸手要钱、要人、要物的少了，积极跑市场、找出路、谋效益的多了……集团上下呈现出一派昂扬向上、风清气正的和谐景象。
三元煤业安全科科长王安红详细介绍了提级管理对三元煤业安全管理的提升作用。他表示：“提级管理之后，我们企业从决策到落实的时间大大减少，上级文件、会议精神能更快捷有效地落实到位，减少了中间的传达环节，资料上报环节及审批流程得到精简，提高了办事效率。同时也感觉到，提级管理后企业明确了责任范围，推动工作重心下移，避免了层级管理过多出现层层都管，层层不落实的现象。”
做优做实 管理方式规范精益
高处举棋，实处落子。
在建设世界一流现代化综合能源企业集团愿景目标的感召下，晋能控股集团上下义不容辞接过这张厚重的时代考卷，围绕安全生产、挖潜增效、产业发展、改革创新、党的建设等方面工作，以更新更高的目标激发斗志，以争先进位的意识赶超跨越，脚踏实地、做实做优，规范管理方式，实行精益管理，奋力推动企业内涵式高质量发展。
重要资源集约化管理。搭建资金、招标、采购、销售等管理平台，对重要资源实行集约化管控，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用。通过公开化市场竞争、信息化监督、移动办公等手段，规范招标行为，降低招标风险；通过数字化平台对采购价格、质量、数量等进行监管，通过线上竞价和采购，压降采购成本；通过煤炭销售平台和煤炭交易平台，实行全流程线上交易，通过竞价手段，提高单笔交易价格；依托资金监管系统平台，在资金所有权、使用权和收益权保持不变的前提下，对资金进行集中监管。
板块化运营、专业化管理。坚持“法治化、市场化、公司化”方向，按照“轻资产、少人员、高效率”的发展理念，遵循“主营业务自主化、辅助工作市场化、服务功能社会化”原则，集中精力做强主业，分类施策做优辅业，调整划分出煤炭、电力、装备制造、化工、物流、贸易、多元、现代服务八大业务板块。集团总部设立产业部，对板块单位的产业规划、项目论证、投资业务进行专业化指导和服务，精准制定管理策略，提高管理效率，实现资源优化配置，促进产业创新发展，推动产业发展从规模速度型向质量效益型深度转变。
“实施板块化和专业化管理后，我们在经营过程中拥有了更大的自主权和责任，可以更专注于自身的核心业务领域。目前，我们已经与200余家企业建立了合作关系，平台注册车辆60余万辆，注册司机68万余人，2023年公司物流承运量累计实现2016.75万吨”，晋能快成物流科技公司综合管理部部长雷锦伦信心满满地说。
施行全面预算管理。加快建设全面预算管理体系，从2022年度起开展年度全面预算编制工作，搭建起以经营预算为基础和起点，投资预算为资源优化配置和实现战略落地的重要手段，筹融资预算为经营预算和投资预算的重要支撑的全面预算管理框架，三者有机衔接、联动集成、协同协调，为预算实施提供制度基础及流程保障，确保全面预算管理工作顺利推进。同时，组织各级领导干部开展全面预算管理专题培训，推动全面预算管理落地落实，规范企业经营管理，保障集团健康持续发展。
深入推行精益管理。以全面预算管理为抓手，晋能控股集团深入推行精益管理，实施“增收入、降成本、割赘肉、止出血、堵漏洞”经营管理措施，大力优化矿井采煤工艺，提高综采工作面精采细采水平，扎实推进煤电机组三改联动，提升煤电机组能效水平，“一企一策”持续推进扭亏减亏，聚焦主责主业，不搞盲目投资，不搞无效贸易，着力压减法人户数，清理无效资产，全面提升企业经营效益。
“集团公司管理方式改革为太原煤气化经营管理带来了利好。我们在保证公司经营权、管理权、收益权完整的基础上，实现了煤炭销售、物资采购、招投标、物资管理等业务的规范运行和有效监管，有效降低了成本费用，提高了管理效率。”太原煤气化公司企业管理部部长陈浩说。
时代浩浩荡荡，唯改革者进，唯改革者强。
站在能源产业绿色低碳转型发展的大时代，承载着山西省深化能源革命综合改革和高质量发展的大使命，晋能控股集团坚决贯彻省委省政府决策部署，守正创新，勇毅前行，以新气象新作为谱写建设世界一流现代化综合能源企业集团的新篇章，为山西省经济发展作出新的更大的贡献。
行走在三晋大地，触摸经济发展的脉搏，晋能控股集团徐徐展开一幅新画卷……
