为深入贯彻落实集团公司职代会会议精神，教育引导干部职工进一步树牢过紧日子思想，坚决完成各项任务目标，兴峪公司严格执行完全预算管理和全面成本管控，提出“123”成本管控体系，解决成本管控中“不好管、管不严、管不细”的瓶颈和难题。

以构建全面成本管控为经营管理一条主线

　　兴峪公司为解决成本管控覆盖不全面的弊端，将所有成本要素按照专业管理划分归口管理，各项指标实现契约化承包，考核执行超承包指标全额核减部门工资指标，节支“五五分成”原则。全面成本管控，由以前的集约化管理变为充分授权自主经营、自负盈亏，充分发挥专业化管理优势，抓大放小，让懂行的人管，让能干事的人上，让新技术革新旧工艺，层层传递压力，人人都是指标承接人，人人都是利润源。

　　兴峪公司以契约化承包指标及“增收入、降成本、割赘肉、止出血、堵漏洞”15字30条经营管理措施为双轨，构建“纵向到底，横向到边”的穿透式成本管控体系。统筹规划全年契约化实施方案，确立目标要求，明确业务部室承包落办的绩效评价体系，以《2023年各项经营指标及考核办法》为载体，明确考核责任，将一切影响产出、抵减收入、增加成本、加大投入的管理事项，全部纳入全面成本管理范畴，实现“全覆盖、无死角”管控，激发各系统降本增效能动性。一方面定标设项，明确目标定位。2023年，公司出台分管领导及专业部室契约化承包指标35项、各单位材料消耗契约单价6项、各施工地点契约单价18项，为公司的管理工作提供了有力的制度保障，使公司和职工明确努力方向、清晰目标定位。另一方面试点推进，实行契约管控。采煤队和掘进二队施工地点实施项目承包制，划小核算单元，层层切块承包，实行全员抵押，把采煤、掘进过程中的每道工序、每个工艺内部分解继续承包，鼓励职工参与生产经营，模拟合伙、压实责任，参与企业超额利润分红，实现收益共享和风险共担。

确立三项关键措施，努力实现“大成本”管理格局

　　材料消耗成本契约化。企业材料消耗占煤炭消耗总成本的15%以上，直接决定利润空间。面对“井下材料浪费、跑冒滴漏”的问题，公司将材料消耗按定额契约到施工单位，施工单位将材料消耗契约到每个班组，班组将消耗契约到每位职工，执行超支工资抵补，节约五五分成原则，使职工成为材料消耗管控的直接参与者，发动广大职工降成本，树立“一个螺丝钉就是一袋盐，一个托板就是一斤肉，精打细算过日子”的节约精神。

　　修旧利废，自制加工常态化。面对井下各类简易非标钢构件订购周期长、采购成本高的现状，公司出台《兴峪公司修旧利废、自制加工管理规定》，调动职工修旧利废、自制加工积极性，深入挖掘修旧利废潜力。节约成本按照节支额一定比例提取激励，直接奖励相关单位。在不影响质量的前提下，采取新旧搭配、制作零件、组合修复等多种方法，将维修后的旧件进行回收；对于无法修理复用的材料，尽其所能鼓励队组对废料进行自制加工，拓宽修旧利废渠道，实现余值利用。掘进队自制加工电缆导线槽、皮带防尘罩、保护罩、皮带防跑偏滚等保护职工安全及减少职业病危害加工项目200余个，减少成本投入10.40万元。自制项目结构简单、强度高，后期维护维修也很简单，受到职工的一致好评，仅此一项对掘进队激励2.08万元。机电队全年修旧利废开关36台、绞车15台、回柱机7台、皮带机3部等，减少成本投入70.06万元。通过出台正向激励政策，人人劳动、人人创新，不断出现各种小发明小创造，兴峪公司2022年自制加工、修旧利废使单位成本降低5.7元/吨。

　　大型材料设备集约化。大型材料价值大，但利用率不高、管理分散、经常因为衔接排布不到位出现重复购置新品的现象。兴峪公司为此成立大型材料管理组，出台《大型材料、设备集约化管理办法》，大型材料和设备实现统一管理、统一调配。摸排全公司大型材料、设备建档立卡，严格执行管理流程及考核管理规定，严格做到有旧品不发新品，将材料管理工作继续向精细化、流程化、闭合化推进。

　　兴峪公司坚持市场化取向，强化市场化理念，在成本管控上深挖细抠，全面落实集团公司成本管控模式，2023年力争利润4.10亿元以上，吨煤成本441元/吨以下，同比降低25元/吨以上，总成本同比压控3700万元。