习近平总书记在党的二十大报告中强调，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。”作为全国最大的瓦斯发电企业，金驹煤电化公司牢牢把握时代机遇，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、融入新发展格局，企业安全生产、提质增效各项工作取得可喜成绩。

压实责任，筑牢安全生产基础

　　所有电力事故，大多是操作人员未按照规定的操作程序、要领和安全注意事项进行操作而造成的。公司把“三基”建设的核心点放在了班组，加强顶层设计，制定《班组标准化建设管理办法》《班组标准化建设考评内容及评分标准》等管理制度，建立完善班组管理体系和激励约束机制，为助推企业绿色低碳高质量发展筑牢基础。具体工作中，各班组根据实际情况，全面细化各岗位安全职责范围，围绕季节性变化制定定期检查计划，大力开展瓦斯管道、关键设备检查，全面评估安全风险防范措施，达到消除危害、控制风险的目的。

　　同时，通过鼓励支持班组成员参与各类安全活动，进一步将班组建设与安全活动有机结合，促进职工掌握安全技能。班组定期开展安全教育、安全知识培训，通过观看安全警示片、班组事故应急演练、创建无违章班组和无违章个人竞赛、现场排查安全隐患等形式多样的活动，督促大家树立安全发展理念。  此外，班组结合公司下发的各类文件、通知，对所辖生产区域、设备进行风险评估，依据岗位风险评估对可能发生的危险点进行梳理总结，形成规范、科学的应急知识体系，并组织班组成员定期培训学习，以进一步强化班组安全意识，凝聚强大合力。

对标先进，提升管理能力水平

　　作为13年连续瓦斯发电量全国第一的企业，贺玉才在管理方面有着自己的见解。他认为，对比标杆找差距，是优化管理的一种有效方式。因此，公司坚持以对标管理为抓手，通过内部指标对比和外部管理对标，组织全层级寻找差距，补齐短板；坚持内部对比与外部对标相结合，将先进管理理念和管理方式引入企业生产经营全过程。

　　公司内部选取成庄46MW电厂为标杆对象，对照燃机气耗率、油耗率、平均负荷率、安全生产标准化测评等指标，要求各厂站逐项对比、挖掘潜力、提质跟进；外部选取中煤能源煤化工为标杆对象，围绕安全监管、成本控制、项目研发及人才队伍建设等方面借鉴方法、推广经验，不断提升各级管理人员综合素质，促进企业提质增效。在内部运营方面，公司坚持实事求是、管理创新、运行高效、效益为先原则，聚焦强基础、优机制、硬约束三方面精准发力，制定并明确了公司45项细化任务目标，构建八大体系建设，覆盖了现代企业制度建设、优化主辅业、对标挖潜、流程管控、考核机制、科技创新、风险隐患、清廉国企等方面。

聚焦“四化”，促进企业提质增效

　　公司从治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化四方面着手，以章程为根本，建立以议事规则、工作规程为主体，以相关配套规范性文件为支撑的制度体系，做到了每项经营活动、每个工作环节以及干部职工的行为均有规可循。结合子分公司多，分布较为分散的实际，创造性实施了“机关总部+发电区+发电厂（站）”的组织架构模式，成立“王台、成庄、寺河”三个发电区，基层发电厂（站）由发电区具体管理，原则上不设置内设机构。

　　面对进口机组高昂的维修费用，超前谋划，主动出击，抽调专业技术人员就燃气发电机组自主大修进行外出培训和技术攻关，现可熟练开展美国卡特彼勒机型的大、中、顶修，中石油济柴机型的中、顶修及缸盖维修等业务，奥地利颜巴赫机型和德国曼海姆机型也正在编制检修技术标准，基本可实现80%以上机组自主大修。

主强辅优，扩大市场占有份额

　　公司按照“主强辅优”的发展思路，积极走出去开辟外部市场，承揽燃机检修业务。下一步，将继续做优“燃机设备检修”这个辅业，积极培育新的经济增长点，打出了一套“降成本+增收益”的特色管理组合拳。在持续开展燃机、缸盖自主检修的基础上，不断推广国产化配件在进口燃气发电机组上的试运工作，有效降低了对高价进口备品配件的依赖，从源头上压减了生产费用支出，进一步降低能耗指标。

　　针对井下瓦斯气供给不足的问题，在确保瓦斯气利用最大化的基础上，合理优化运行方式，按照效率效益优先的原则实施气量调度，突出考核与激励，深挖设备与人员潜能，实现机组最优效能。同时，严格控制油耗、气耗、水耗、厂用电率等能耗指标，依据实时耗差分析数据，优化运行方式，全力提高机组负荷率，实现电量效益最大化。此外，强化基础数据采集、评估及分析工作，充分利用生产信息监测系统平台和数据分析系统平台，全面掌握178台燃机运行状态，及时发现设备存在缺陷和隐患，为动态检修提供依据。

　　此外，公司加强政策研究，积极争取国家和省市工信、科技、能源等系统的政策性资金支持，并以资金的科学调配和规范化运作为原则，积极开展各项资金运作，利用财务公司短期定存政策、加大应收款项清欠力度，加速资金回笼，提高资金使用效率。